催貨函樣本

　　下面是CN人才公文網(wǎng)小編給大家整理收集的催貨函樣本，供大家閱讀參考。

　　催貨函樣本1

　　致：某某某公司!

　　我公司與貴公司簽訂的_____合同約定于________到貨，因該產(chǎn)品為某某工程所用，工期嚴(yán)格。請貴公司提前安排，要確保按時到貨。

　　致謝!

　　某某某

　　年月日

　　催貨函樣本2

　　各配套單位、分銷商

　　您好!

　　感謝您對我公司長期的信任與支持!眼下年終已到，根據(jù)我們總公司的銷售政策結(jié)合我公司目前的現(xiàn)狀，經(jīng)我公司研究決定，xxx年12月31日前我公司將對所有客戶往來賬一次集中清理以使我們更合理安排xxx年的工作，也更好的服務(wù)于各客戶，懇請貴公司給予支持與配合!

　　如何把握采購催貨方法

　　1.了解自己

　　2.了解供給商

　　3.了解訂單的急的程度.

　　4.了解與供給商各種聯(lián)系方式

　　5.隨時要知道自己催貨的訂單內(nèi)容

　　6.對自己抽所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品也要有了解.與熟悉.

　　7.先軟后硬.做事不要怕，還有主管呢.搞不定及時上報.千萬不要做老好人.自己承擔(dān).

　　8.說話時講究技巧.不要一張口我的貨呢?.你還與他們不熟悉.先聊聊天.套個近乎.

　　9.發(fā)脾氣不好，催不到貨時更要把住.鎮(zhèn)靜才是你想要的.

　　10.催不到貨時，首先要告訴你的上級而不是生產(chǎn)部分經(jīng)理.

　　11.你拿供給商沒有辦法時，你交給上級.同時鄰聽你上級是怎樣跟供給商講的.不要忘記時時刻刻往學(xué)習(xí)喲.

　　12.多多與生產(chǎn)部分和業(yè)務(wù)溝通.

　　采購催貨，無非鑒于兩種情況：

　　1. 供給商已經(jīng)交貨延誤或者即將延誤;

　　2. 企業(yè)要求供給商提前交貨。

　　前者屬于供給商違約，后者屬于企業(yè)違約。無論是那種情況，其本質(zhì)上屬于交貨方面的沖突處理。而交貨方面的沖突需要采購員根據(jù)不同的情況，通過競爭、合作或者讓步三種方式催貨函英語，爭取最好的'處理結(jié)果。而無論采用哪種方法，積極有效的溝通是關(guān)鍵。

　　實際工作中催月經(jīng)提早的方法，催貨主要是通過溝通的渠道進行催貨函，溝通的方式有電話、電子郵件、電話會議。一個優(yōu)秀的采購員必須具備優(yōu)秀的溝通技巧和能力，不僅能夠與供給商進行及時、有效的溝通，而且還需要能與內(nèi)部成員溝通。

　　對于大部分跨國企業(yè)而言，有兩類供給商：外部供給商和內(nèi)部供給商，內(nèi)部供給商是指團體內(nèi)部成員公司。最讓采購員頭疼的催貨是與內(nèi)部供給商的溝通催貨范本，由于這些供給商大多是很強勢，配合度普遍差。

　　以下方法可以鑒戒：

　　1. 做好訂單的初期、中期、后期跟蹤(3期跟蹤)，是預(yù)防交貨延誤的最有效保障：

　　1.1 初期跟蹤主要是取得書面的訂單確認(rèn)。這點很重要，一旦發(fā)生延期交貨催貨函樣本，供給商會有責(zé)任感和歉疚感。

　　1.2 中期跟蹤是指在lead time中間段催吐方法，書面詢問并取得交貨狀態(tài)確認(rèn)。大多數(shù)交貨延期實在都可以在中期跟蹤時得到發(fā)現(xiàn)，這個時候采取溝通，往往能消除終極的延期交貨風(fēng)險。一旦真的碰到無法避免的交貨延期題目，采購員也可以及時知會相關(guān)部分提前采取措施催吐的方法，避免被動。

　　1.3 后期跟蹤一般是在交貨前1周進行，主要用于確認(rèn)具體貨物備妥日期、安排提貨，同時也可以防止漏貨現(xiàn)象(當(dāng)一個訂單有很多項物料時)。

　　2. 逐級申訴，是解決危機的有效手段：

　　2.1 一般是與供給商的經(jīng)辦人交涉，當(dāng)交涉無法取得效果時，就需要將溝通的電子郵件抄報給供給商經(jīng)辦人主管以及采購員自己的主管;

　　2.2 假如對方主管仍然不參與，立即請求自己的主管出面協(xié)調(diào)。這樣不僅有利于題目的解決采購方法，同時也為自己找好退路，不至于一個人承擔(dān)萬一不能及時交貨的責(zé)任。

　　2.3 逐級申訴也能讓采購員在供給商心目中樹立權(quán)威，同時這種做法會讓自己的主管感受到他的重要性以及你對他的信任與依靠，進而會更加欣賞你。

　　3. 對事不對人，是催貨溝通中的尊重原則。千萬不要盛氣凌人自以為是，要傾聽對方的解釋并要求提供最好的建議方案簡單催旺桃花運方法，尤其是在用電子郵件溝通時，更需要留意用詞的禮節(jié)性和標(biāo)準(zhǔn)，防止被對方捉住痛處或者讓自己主管陷進參與的被動。

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