調動教師積極性的管理藝術探究論文

　　[摘要]傳統教師管理中，多以工作績效評價為基礎，采取單調而被動的獎懲手段對教師進行事后激勵。在目前人力資源管理的人本主義前提下，在高校教師管理中，應鎖定教師的個性特點，以調動積極性為核心，采取目標激勵、支持激勵、強化激勵、關懷激勵、培養激勵等多元化激勵手段，把從精神和物質兩個方面盡可能滿足教師個體的多層次需求作為激勵目標，最大程度地調動教師工作積極性，促使其在教學工作中克盡職守、充滿生氣、富于創新，實現教學和科研成果最優。

　　[關鍵詞]個性特點 教師管理 人本主義 激勵手段 教師積極性

　　一、傳統教師管理中積極性調動手段的運用

　　1采用主觀績效評價機制，引導教師提高教學質量

　　高校管理層與教師之間是一種多任務代理關系。在多任務環境下，教師所承擔的教學和科研任務具有互替性，且為提高教學質量所付出的努力在現有的薪酬制度中具有不可驗證性。這使得基于教學工作量和科研工作量的薪酬制度的激勵效率被弱化。

　　具體來說，目前得主觀績效評價機制主要是針對教師的教學質量，通過學生打分、同行評議和專家總評的方法，并給予每一類打分者的主觀評價以一定的權重，兩者加權得出教師的教學質量分值。但由于教學質量的主觀評價必然會在一定程度上與真實情況有偏差，因此，應盡可能地采取措施使學生、同事及專家的評價反映教學的真實情況。

　　但這種評價最終關心的，只是教師的工作績效，而非教師本人，僅僅這樣，無法找到績效差勁或優秀的深層次原因，而以此制定獎懲手段也許并沒有切中要害。

　　2獎懲分明，執行退出機制

　　完整的激勵制度理應包括正面和負面的激勵（獎勵和懲罰）。應確保代理人（教師） 在執行委托人（高校管理層） 目標時，如果任務完成效率低下則使之受到懲罰，并且這個懲罰的信號真實可信。而實施退出機制就是一個最有效可信的懲罰信號。目前，盡管我國高校表面上實施聘任制度，但退出機制并不能在高校真正執行。應引進北京大學的人力資源管理辦法，制定一些教師任教的業績標準，對教師定期進行評估，對那些不合格的教師予以不同程度的處理，嚴重不符合要求的加以辭退。而對那些在教學和科研上作出重要貢獻的教師給予相應的物質和精神鼓勵。

　　但是獎懲畢竟只是事后管理。完美的激勵制度應貫穿教學過程，從一個教師進入學校就應該開始。僅僅從正、負兩方面劃分激勵手段的方法已經過時。管理者應更關注被管理者本身的需要，及其工作的全過程。

　　3強調溝通，并為教師工作提供服務

　　由于高校教師受教育的背景較高，更希望其勞動得到他人尤其是管理者的尊重和認可。因此，學校及院、系管理層注重與教師的溝通，并與教師分享重要信息，及時反饋教師的意見和建議，為之創造一種和諧融洽的組織氛圍。同時還應為教師提供一些人性化的服務，如在學院工作區開辟教師休息室等。以低費用提供高質量、人性化的服務，將有助于讓教師們產生強烈的歸屬感，更好地奉獻其責任心和創造力，使管理效率得到提高。

　　但是，在缺乏系統指標與現實機制的情況下，管理層與教師間的溝通、為之提供的服務并沒有形成系統、可操作管理方法，其間主觀因素過大，在紛繁復雜的教師事務管理中難以達到滿意效果。

　　二、從人本主義管理藝術出發的新視角——個性特點管理

　　1高校教師管理人本主義趨勢

　　從上個世紀20 年代以來，西方管理思想史上以科學主義與人本主義兩條線索展開。早期人本主義思潮體現了管理者和學術界對人在管理中作用認識的覺醒，并引發了人們對于在兩種管理理念引導下的組織管理效率比較的熱烈討論。人本主義管理思想主張通過滿足組織成員的高層次需求而充分調動成員的積極性和創造性，提高組織效率、促進組織發展。隨著信息經濟和知識經濟時期的來臨，人力資本價值在組織目標實現中的作用日益凸現。研究如何對知識型組織進行人力資源定價以及人力資本激勵制度的重構成為一個日益受到關注的問題。高校知識創新要求充分挖掘教師的潛力、提高知識資本的利用率。必須將創新主體教師視為高校組織的核心和主軸，以人本主義的方式整合教師與高校管理層的目標。

　　2人本主義中激勵核心——個性特點

　　教師是學校工作的主體，教育教學質量的提高，最終取決于教師的工作質量，而教師的工作質量又與教師的工作態度密切相關。教師資源的開發，教師積極性的調動，取決于教師思想覺悟的提升和心理狀態的激發。如何使教師積極性從人的自然本性向意志本性發展，學校管理工作中對教師的激勵措施，具有重要的意義。激勵已成為學校質量管理的基本手段。教師工作的特殊性，決定教師的勞動具有不可測量的因素，學校也不可能制定過于詳細的約束、監督、檢查制度。這就決定了學校的主要管理方式只能是指導性、激勵性，而不能全是指令性、行政性的。教師勞動的特點表明，在教師管理中運用激勵，使教師保持自覺、積極、主動進取的心理奮發狀態是非常重要和必要的。

　　人本主義的人力資源管理以滿足人的最高需求為目標，因此在日常管理中要根據個人的不同靈活使用管理手段，做到真正意義上的以人為本。而在龐大的教師隊伍中，每一個個體都有其與眾不同的個性特點，而在內容豐富又復雜的`個性特點之上，每個個體又會形成相應的完全不同的多層次需求。試圖鎖定管理目標，就必須關注其形成基礎。作為校方，沒必要也不可能了解一個教師的人生經歷，但完全可以根據其工作表現了解其在教學中的行為模式、個性特點，在此基礎上，滿足教師的物質需求、榮譽感需求、滿足感需求等各種需求的層次，最大程度地調動其積極性。可以說，個性特點管理是人本主義人力資源管理的核心。

　　三、上升為管理藝術的個性化激勵手段

　　1從簡單的積極性調動到多元激勵手段運用

　　由于教師的業務成熟度與人格成熟度較高，對于教師管理的激勵方式，應根據教師的個性特點采取靈活方式，實行科學性與靈活性統一的激勵機制。

　　（1）目標激勵

　　根據個體與分工不同樹立適當目標，激發期望心理。目標過高或過低都不能激發人的積極性，只有經過努力方能達到的目標才具有激勵作用。堅持教職工參與原則，無論設置群體目標或個人目標都要讓教職工參與。參與程度越深，義務感越強。讓教職工參與制定目標，本身就是一種激勵。

　　（2）支持激勵

　　學校的管理者，對不同個性層次的教師給予不同的支持，才能使學校教師上下同心，形成教育合力。青年教師是教師中個性張揚、充滿沖勁的群體，期望盡快適應并在教學中找到自己的位置，要有計劃、有目的地對他們加以培養，在業務上扶植、督促他們。中年教師是學校工作的主力軍、中堅力量，校長應盡力在生活上給他們提供方便，在業務上信賴、依靠他們，使他們樂于以主人翁的姿態勇挑重擔，抓出成績。老教師是學校的寶貴財富，校長要尊重他們，重視他們的經驗，讓他們愉快地在“ 傳、幫、帶”活動中作出貢獻。

　　（3）強化激勵

　　這種方法有正負強化之分。正強化激勵著眼于對教師的表揚和獎勵，負強化激勵則著眼于批評和懲罰。在處理正強化激勵和負強化激勵這些實質性的問題時，校方必須在“讓事實說話”基礎上，根據不同教師的個性特點采取不同處理方式，以使其做出不同反應，達到強化激勵的目的。

　　（4）關懷激勵

　　首先，學校應該從制度上真正保證教師成為名副其實的學校主人，從而增強教師為實現學校辦學目標的積極性。其次，應該關心、理解、信任、寬容和尊重教師，通過談心家訪，了解群眾，及時地發現教職工生活上、工作上的挫折與困難，掌握教師的思想動態，并努力予以幫助。教師不同，經歷有別，知識有高低，個性特點不同，能力有大小。要懂得欣賞教師，善于發現他們的長處、教學中的閃光點，并加以提煉、歸納、總結。

　　（5）培養激勵

　　校方要想方設法為教師創造學習環境，提供進修、培訓，甚至外出考察、學習的機會；要在盡可能的條件下，為教師及時提供各種科技和學術信息，增設現代教育設備，添置更多的圖書、報刊資料，以適應教師的需要。在教師的管理中必須講求藝術。如適時、適度地激勵：充分利用教師所處的那種積極情緒狀態下的時機，適時地對教師的貢獻表示賞識與確認，將能起到很好的效果。此外，獎懲相結合也是一種很好的管理方法。

　　2關注個性特點——教師資源管理藝術的核心

　　個性心理特征主要表現在氣質、性格和能力三個方面。了解和掌握教師的個性心理特征，是管理者確定個體管理方式的重要依據，也是管理者做好教師心理管理工作的重要內容。

　　（1）氣質劃分法管理

　　首先，要根據教師不同的氣質特征，采取不同的管理方法。氣質是個人心理活動的穩定的動力特征，它對個體活動的一切方面均有影響，使個體在內容完全不同的活動中顯示出同樣性質的動力特點。因此，管理者應針對不同氣質類型的教師，采取不同的管理，以提高管理效果。

　　（2）性格劃分法管理

　　其次，要根據教師的性格特征，因人而異，進行管理。性格有優劣之分，所以管理工作應揚利抑弊，管理者要努力尋找教師性格中的“閃光點”，耐心加以引導，促成教師的自我完善。同時管理必須根據性格特征的多樣性，采取同病異治的方法，因人而異，對癥下藥。做到具體問題具體分析，使每位教師都能從心理上予以接受，達到批評的效果。

　　（3）能力評估法管理

　　再次，要根據教師的能力，量才使用。能力是指個人成功地完成某項活動所必須具備的個性心理特征，它是成功地完成某項工作的必要條件。教師個體因為其所受教育程度、經歷及所處背景不同，因而其能力類型、能力水平和能力展現的時間也會有所差異。所以管理者在使用教師時要知人善任、用其所長，把教師安排到合適的崗位上，使其有勝任感、成就感；另外還要鼓勵教師之間在合作的基礎上實行公平競爭，充分挖掘教師的潛能，使教師有公平感和緊迫感。

　　3講究人本主義的個性化激勵藝術，使學校管理達到最高境界

　　（1）講究激勵藝術必須注重物質和精神激勵與個人需求的同步性

　　保持物質激勵和精神激勵的同步性，既是為了增強激勵力量，也是為了滿足人們的心理需要，用公式表示：

　　如何保持物質和精神激勵的同步才能取得激勵的最佳效果，這是一個非常有意義而值得討論的話題。一般認為只有物質激勵和精神激勵都處于高值時才有較大的激勵力量，從公式看或從實際實踐證明，這當然不會有錯。但是從管理的實際對象分析至少還要考慮到兩個極端：一是對一些金錢至上主義者，精神激勵就顯得蒼白無力，只有物質的誘惑才能調動其一些積極性。二是對一些本身具有強烈事業心責任感的人，簡單地施予物質激勵可能反而會傷其內心，對他們工作的肯定和支持勝過任何物質的獎賞。管理者應該也應當洞悉其中的奧妙。在實施物質激勵同時，應當首先予以精神上的關懷，包括給他們創造良好工作條件環境，尊重他們的人格，適時地宣傳他們的工作成果等。也就是說，物質激勵與精神激勵的具體函數關系f是受教師的個性特點決定的，在實踐中，應該因人而異、具體問題具體分析。

　　（2）講究激勵藝術就必須注重激勵的個體公平性

　　教師總是要把自己的努力和所得到的報酬，與一個和自已條件相等的人的努力與報酬進行比較，如果兩者之間的比值相等，雙方都有公平感。反之就會產生不公平感，不公平感必然會導致挫傷教師的自尊心和工作積極性，造成學校的人際關系緊張，以致消極怠工，不思上進，直到要求調動。

　　當然，這種公平也是具有個人特點的，并不是絕對量化的公平。如何在復雜的實踐中處理、平衡教師隊伍間的獎勵配置是一門深奧的藝術。

　　（3）講究激勵藝術就必須注重激勵目標與個體的適度性

　　在當前的學校管理實踐中，要克服這樣一個普遍存在的問題：就是把工作內容、手段和方式看得比目標更重要，即對每個教師分派的工作職責范圍、守則和規程、各種獎懲措施予以明確規定而目標卻不甚明了，這實際上是只從工作態度而不是從工作目標的實際來評判工作的好壞，所以很難充分調動教師的積極性和創造性。要擺脫這一局面，學校管理者就必須以注重實績為基礎，使所有的規章制度都為目標的實現而存在，即如我們平常說的以成敗論英雄。當然，目標必須適度，根據個人能力決定。如果叫教師去完成力所不能及的目標或者不費吹灰之力就可以完成的目標，這都是沒有意義的。一般來說經“跳一跳才能摘到果子”的目標才有意義。總之，在新時期，如何調動教師的工作積極性是擺在校長面前的一個重要課題，還有待于校長及有關教育工作者繼續探索，深入思考。

　　參考文獻：

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