嚴(yán)密內(nèi)控政策保證集團(tuán)整體利益的論文

　　本文主要從內(nèi)部控制的意義；企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)進(jìn)行論述。其中，主要包括：內(nèi)部控制的涵義、內(nèi)部控制從管理結(jié)構(gòu)上分為會(huì)計(jì)控制和管理控制兩個(gè)方面、對(duì)內(nèi)部控制制度的分析、適用于某一個(gè)行業(yè)、某一個(gè)子公司的內(nèi)控機(jī)制，未必適用于其他行業(yè)和其他成員企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制體系的科學(xué)與完整、組織制度是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的依托對(duì)象、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制框架應(yīng)符合的要求、體系完整、監(jiān)管之間要輻射到資本流動(dòng)的各個(gè)方面、控制合理、適用在于制度適應(yīng)企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)和要求、運(yùn)行有效、內(nèi)部控制體系的設(shè)立、實(shí)施和修訂是一個(gè)博弈過(guò)程、制定詳細(xì)的博弈基本規(guī)則等，具體請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)。

　　一、內(nèi)部控制的意義

　　1、內(nèi)部控制的涵義。

　　我們認(rèn)為內(nèi)部控制從管理結(jié)構(gòu)上分為會(huì)計(jì)控制和管理控制兩個(gè)方面。會(huì)計(jì)控制主要是對(duì)財(cái)產(chǎn)物資的安全性、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性、完整性及財(cái)務(wù)活動(dòng)合法性的控制；管理控制則是為保證經(jīng)營(yíng)方針、決策的貫徹執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行的控制。

　　2、對(duì)內(nèi)部控制制度的分析。

　　就內(nèi)部控制的涵義而言，它僅適用于單個(gè)的法人企業(yè)，而不適用于由眾多法人組成的企業(yè)集團(tuán)，尤其不能用于母公司對(duì)子公司的控制。從企業(yè)集團(tuán)來(lái)看，由于它是由許多涉足不同行業(yè)的成員企業(yè)組成，處在不同行業(yè)的成員企業(yè)（子公司）經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也不盡相同，各自的業(yè)務(wù)流程必然是大相徑庭，其關(guān)鍵控制點(diǎn)也就大不相同。因此，適用于某一個(gè)行業(yè)、某一個(gè)子公司的內(nèi)控機(jī)制，未必適用于其他行業(yè)和其他成員企業(yè)。近年來(lái)，長(zhǎng)虹、中航油等集團(tuán)相繼出現(xiàn)大規(guī)模的虧損和舞弊問(wèn)題，這在一定程度上反映了部分企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制機(jī)制的缺失或失靈。因此，隨著企業(yè)集團(tuán)管理層級(jí)的增多和管理跨度的加大，科學(xué)合理地進(jìn)行內(nèi)部控制系統(tǒng)的框架設(shè)計(jì)就成為直接關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作效率和成敗的關(guān)鍵。

　　二、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)

　　1、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)框架。從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的組成要素來(lái)看，內(nèi)部控制系統(tǒng)并不是各種管理制度的堆砌，它是由縱向監(jiān)控和橫向制約交織為一體的系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)的組織控制涵蓋了由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制措施、信息溝通、監(jiān)督糾偏等五個(gè)有機(jī)組成部分。

　　企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制體系的科學(xué)與完整，除了對(duì)各有關(guān)構(gòu)成要素進(jìn)行全面分析與協(xié)調(diào)搭配外，還必須結(jié)合出資人內(nèi)部控制所涉及到的業(yè)務(wù)活動(dòng)范疇及其主要特征，在措施實(shí)用、制度實(shí)用、監(jiān)督對(duì)路、監(jiān)管對(duì)位的前提下，分項(xiàng)推進(jìn)，這就是內(nèi)部控制主要模塊的構(gòu)建，實(shí)際上包括三個(gè)子控制系統(tǒng)，即組織制度系統(tǒng)、過(guò)程控制方法、測(cè)評(píng)反饋系統(tǒng)。

　　組織制度是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的依托對(duì)象，即構(gòu)建集團(tuán)的形式框架，如股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等治理形式以及集團(tuán)母子公司制、事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式，還有公司內(nèi)部的各個(gè)崗位節(jié)點(diǎn)；過(guò)程控制是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制過(guò)程中的應(yīng)該遵循的方法，例如資本約束、會(huì)計(jì)控制、預(yù)算控制、監(jiān)督控制等等；測(cè)評(píng)反饋把組織結(jié)構(gòu)和過(guò)程控制聯(lián)系在一起，成為一個(gè)循環(huán)往復(fù)的閉路系統(tǒng)，更加豐富了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的一個(gè)完整的有機(jī)體。

　　可以通過(guò)擬人化比喻來(lái)說(shuō)明這三個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)以及實(shí)施中所起到的作用。其中組織制度好比是人體的骨骼系統(tǒng)，過(guò)程控制好比是人體的肌肉系統(tǒng)，測(cè)評(píng)反饋好比是人體的神經(jīng)系統(tǒng)，有了神經(jīng)系統(tǒng)才可能指揮身體的運(yùn)動(dòng)，有了過(guò)程控制整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)才能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，組織制度能為整個(gè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的良好運(yùn)作打好基礎(chǔ)。

　　2、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制框架應(yīng)符合的要求。

　　（1）體系完整。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的活動(dòng)規(guī)律，在集團(tuán)整體上設(shè)置全過(guò)程、全方位的控制措施，以保證控制觸角縱向延伸到底、橫向延伸到邊，徹底掃去死角和盲區(qū)。體系的'完整并不是各種單項(xiàng)管理制度或管理活動(dòng)的簡(jiǎn)單加總，更不是直觀堆積，而是一系列管理手段、方法的有機(jī)結(jié)合，其出發(fā)點(diǎn)在于構(gòu)建一個(gè)能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題、發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、解決新問(wèn)題的循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制系統(tǒng)的完整，就是指監(jiān)管之間要輻射到資本流動(dòng)的各個(gè)方面。除了單個(gè)企業(yè)特定內(nèi)部控制制度約束經(jīng)營(yíng)層面以外，從資本運(yùn)動(dòng)的共性來(lái)看，應(yīng)該通過(guò)集團(tuán)的內(nèi)部控制制度來(lái)約束子公司的行為。

　　（2）控制合理。既包括控制機(jī)制的適用性，又包括控制機(jī)制的經(jīng)濟(jì)性。適用在于制度適應(yīng)企業(yè)的個(gè)性化特點(diǎn)和要求，過(guò)于寬泛、大而全的措施只能完全背離實(shí)施內(nèi)部控制的初衷，甚至?xí)�給企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)造成負(fù)面影響，有效性也同樣成了無(wú)稽之談；經(jīng)濟(jì)性則是一個(gè)限制條件，采用內(nèi)部控制所花費(fèi)的代價(jià)不能超過(guò)由此而獲得的效益。但是要注意的是有些內(nèi)部控制所產(chǎn)生的收益是當(dāng)前、短期內(nèi)所看不到的，再設(shè)置內(nèi)部控制制度時(shí)一定要考慮的長(zhǎng)遠(yuǎn)些，更加全面些。

　　（3）運(yùn)行有效。作為企業(yè)內(nèi)部控制，其根本宗旨在于執(zhí)行中的有效性。既保持內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)完整、合理的同時(shí)，要考慮它的可執(zhí)行性，確保設(shè)計(jì)的內(nèi)部控制制度能夠發(fā)揮作用。

　　從博弈理論分析，內(nèi)部控制體系的設(shè)立、實(shí)施和修訂是一個(gè)博弈過(guò)程，博弈雙方，母公司和下屬子公司之間為追求自身利益最大化而制定內(nèi)部控制制度。由于母公司與子公司目標(biāo)及利益不盡一致，使總部在信息不對(duì)稱的情況下，難以保證子公司能夠遵循其生產(chǎn)和銷售的指導(dǎo)，子公司在自身利益驅(qū)動(dòng)下也可能具有敗德行為，二者間的非合作博弈狀態(tài)必然降低企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資源配置效率。不同的利益群體之間的博弈活動(dòng)，應(yīng)該首先制定詳細(xì)的博弈基本規(guī)則，是指按照公平有效、有利于內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)進(jìn)行。在信息不完備和不對(duì)稱的條件下，實(shí)行分權(quán)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)集團(tuán)必須在分權(quán)的同時(shí)，制定嚴(yán)密的內(nèi)部控制政策，以保證子公司按照集團(tuán)總部的要求，保證集團(tuán)整體利益的一致性。

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