集團全面預(yù)算管理過程分析論文
摘要：全面預(yù)算管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與具體生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值通道，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營目標，進而細化、分解、落實為各級預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算目標和具體行動的價值標尺和管控工具。本文在介紹了全面預(yù)算管理對提升兗礦集團財務(wù)管理能力及價值創(chuàng)造能力所獨具的重要作用的基礎(chǔ)上，重點闡述了兗礦集團在全面預(yù)算管理過程中的博弈時遇到的瓶頸，并創(chuàng)新的提出了使用HU理論模型的思路來解決兗礦集團全面預(yù)算管理過程中博弈難題的重要意義。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；博弈HU理論
一、開展全面預(yù)算管理對兗礦集團的重要意義
(一)全面預(yù)算管理是集團戰(zhàn)略落地的工具全面預(yù)算管理是戰(zhàn)略落地的工具，通過科學(xué)有效的全面預(yù)算管理平臺切實的將集團的戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營目標，長期戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的年度行動方案，支撐戰(zhàn)略規(guī)劃落地。(二)全面預(yù)算管理是集團企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺全面預(yù)算管理是集團內(nèi)部管理控制的切入點，是集團財務(wù)管理的系統(tǒng)平臺，它是背靠內(nèi)部管理體系。兗礦集團通過預(yù)算分析、預(yù)算考核對接績效考核、對標指標、目標管理等管理工具進一步發(fā)揮調(diào)動預(yù)算的規(guī)劃、控制、溝通、協(xié)調(diào)和激勵等功能，助推整個集團管理制度體系形成PDCA式的持續(xù)改善閉合循環(huán)，最終將全面預(yù)算管理做成兗礦集團財務(wù)管理，乃至企業(yè)管理的系統(tǒng)平臺。(三)全面預(yù)算管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”企業(yè)逐步發(fā)展擴張的過程也是其生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的過程，全面預(yù)算管理通過預(yù)算指標，預(yù)算考核對接績效考核，薪酬激勵體系后，其作用重心就由初始的對生產(chǎn)經(jīng)營活動事中、事后的管控，前置為引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)優(yōu)化的“指揮棒”。
二、兗礦集團全面預(yù)算管理中的博弈解析
全面預(yù)算管理的過程也是一個集團內(nèi)部各利益相關(guān)方充分溝通、博弈的過程。有效的全面預(yù)算管理，通過上下級之間、各平行部門之間充分、公平的.博弈，最終將達成一個能夠使“各部門之間活動協(xié)調(diào)一致，集團資源實現(xiàn)最優(yōu)配置”的利益均衡共識。兗礦集團下屬的各子公司、分公司、礦、處等各級責(zé)任中心(以下簡稱責(zé)任中心)在全面預(yù)算管理中的預(yù)算指標編制、執(zhí)行和預(yù)算指標考核等階段存在以下利益博弈：(一)在預(yù)算指標編制階段的博弈各責(zé)任中心管理者基于自身利益最大化的出發(fā)點，常常會低估收入、高估成本，夸大完成預(yù)算目標的難度，以期爭取較低的預(yù)算考核目標，并由此造成一些不能真正為集團創(chuàng)造價值的時間和資源的浪費。(二)在預(yù)算執(zhí)行階段的博弈責(zé)任單位管理者在實際經(jīng)營成果已完成預(yù)算考核指標，超額完成指標的激勵力度又不具備足夠誘惑動因的情況下，管理者為避免下一年預(yù)算考核目標被“加碼”，常常會采取保存實力、預(yù)留利潤空間的最優(yōu)策略。而當(dāng)預(yù)算目標過高無法完成時，管理者則會干脆放棄當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績，實行“硬著陸”，來換取以后年度較低的預(yù)算起點和穩(wěn)健的經(jīng)營業(yè)績。
三、對兗礦集團全面預(yù)算管理工作改進的幾點思考
(一)在兗礦集團全面預(yù)算管理預(yù)算過程中引入“HU理論”實現(xiàn)變非合作博弈為雙贏基于以上對兗礦集團全面預(yù)算管理中預(yù)算指標編制、執(zhí)行、和預(yù)算指標考核階段出現(xiàn)的上、下級各部門間利益博弈動因的分析，本文擬推薦引入“HU理論”來解決今后集團公司全面預(yù)算管理過程中的博弈瓶頸，從而實現(xiàn)變非合作博弈為雙贏的目標。1.“HU理論”模型簡介。“HU理論”又稱為聯(lián)合確定基數(shù)法理論，是以經(jīng)濟人有限理性和信息不對稱為前提，承認委托人與代理人處于不對稱的企業(yè)信息狀態(tài)，通過設(shè)計一種激勵相容的剩余索取權(quán)分享機制，使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動努力，達到委托人與代理人效用目標均衡。該理論對解決兗礦集團在全面預(yù)算管理指標編制階段遭遇的上下級博弈難題有很好的均衡效用。2.“HU理論”的效用。“HU理論”的引用可以使一些長期困擾企業(yè)預(yù)算管理的博弈問題迎刃而解。簡單地說，該理論模型可以實現(xiàn)：(1)企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)績越優(yōu)，則經(jīng)營者所獲得獎勵越多這一條是激勵機制的最基本原則。(2)在年終兌現(xiàn)時，在實際經(jīng)營業(yè)績已既定的基礎(chǔ)上，年初自測的預(yù)算目標越切合實際，經(jīng)營者所獲得的獎勵也越多，這是該理論模型的創(chuàng)新和突破點。3.針對兗礦集團全面預(yù)算管理中的博弈問題，可以參考HU理論，通過設(shè)置“少報受罰”和“超額獎勵”系數(shù)建立預(yù)算趨準機制，聯(lián)合確定基數(shù)，實現(xiàn)變博弈為雙贏。具體措施：(1)在確定預(yù)算基數(shù)時，上級可以允許完全由下級自行確定基數(shù)申報，而最終確定的合同基數(shù)則以下級申報數(shù)的9折或8折敲定。(2)對超額完成預(yù)算指標部分，采取高比例、梯次遞增和上不封頂?shù)某~獎勵力度和措施，從而激勵其主動跳起來摘桃子。(3)設(shè)定少報懲罰系數(shù)，使責(zé)任單位嚴重偏離了真實經(jīng)營水平的自測預(yù)算指標行為受到相應(yīng)的懲罰。(二)責(zé)任中心的確定對于預(yù)算管理至關(guān)重要集團責(zé)任中心的劃分與確定預(yù)算目標和績效考核目標之間的利益因果是顯而易見的。通常不同的責(zé)任中心類型匹配不同的考核指標，不同的考核指標將引導(dǎo)責(zé)任中心管理者不同的資源配置和經(jīng)營管理重心的傾斜。由于責(zé)任中心劃分不合理、考核指標設(shè)置不當(dāng)導(dǎo)致不能給企業(yè)帶來真正的價值增值的資源耗費。(三)預(yù)算內(nèi)的資源不等于必須用資源，杜絕期初搶預(yù)算，期末突擊花錢的預(yù)算管理方法1.只有具有明確項目支撐和計劃的業(yè)務(wù)預(yù)算才有可能獲得資源支持。2.55%原則，即規(guī)定下半年使用預(yù)算不得超過總預(yù)算的55%。3.10%原則，即規(guī)定最后三個月，每個月使用預(yù)算最多是年度總預(yù)算的10%。具體比例可根據(jù)責(zé)任中心實際經(jīng)營情況和特點在實踐中不斷探索完善。
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