績效管理問題研究論文

　　績效管理問是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。績效管理問題研究的論文怎么寫?

　　績效管理問題研究論文篇一：

　　績效管理問題剖析

　　摘要：本文著重探討企業(yè)在績效管理系統(tǒng)中出現(xiàn)的問題，以期找到績效管理工作與企業(yè)以及員工之間的關(guān)鍵連接點(diǎn)，最大程度的確保企業(yè)以及員工在績效工作中達(dá)到雙贏。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;績效管理

　　績效管理被認(rèn)為是企業(yè)“十大管理問題”之首，長期以來是理論與實(shí)踐領(lǐng)域共同關(guān)注的焦點(diǎn)。企業(yè)生產(chǎn)力研究院和HR.corn有一項(xiàng)調(diào)查表明，8%的被調(diào)查者認(rèn)為績效管理過程顯著提高了個(gè)人績效，47%的員工不能確定績效管理對提高個(gè)人績效的效果，只有約40%的員工接受了較為合理的績效評估。從這個(gè)調(diào)查數(shù)據(jù)，績效管理的難度可見一般。作為人力資源從業(yè)者，以下結(jié)合本人的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識，對企業(yè)績效管理中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析探討。

　　一、績效管理的目標(biāo)設(shè)定及其問題

　　首先，績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問。一方面，很多企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略計(jì)劃;另一方面，即使有一些企業(yè)擁有完美的戰(zhàn)略，但也只有那些徹底執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)才能獲得成功。事實(shí)上，這句話毫不夸張的指出了戰(zhàn)略與績效管理之問的關(guān)聯(lián)性。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略最終能否落地并且實(shí)現(xiàn)就是體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)能否層層分解落實(shí)到每位員工身上;績效管理就是促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。因此，一個(gè)清晰、可行的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)實(shí)施績效管理的前提條件。

　　其次是績效管理體系要科學(xué)、合理。一方面，績效管理方案不能生搬硬套。因?yàn)榭冃Э己酥笜?biāo)應(yīng)當(dāng)能支持企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營戰(zhàn)略。換句話說，績效管理是非常個(gè)性化的。一個(gè)有效的績效管理方案和激勵(lì)目標(biāo)是取決于企業(yè)本身的特定因素，如經(jīng)營戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)環(huán)境、發(fā)展階段、市場定位、管理方式、產(chǎn)品服務(wù)等等。另一方面，績效指標(biāo)體系要科學(xué)合理。在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)注意遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是特指的(Specific)、量化的(Measurable)、雙方同意的(Attainable)、可實(shí)現(xiàn)的(Realistic)和有時(shí)間限制的(Time-bound)。只有符合這個(gè)原則的績效指標(biāo)才能有助于組織聚焦并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，從而帶來團(tuán)隊(duì)和員工的成功。

　　二、績效管理的準(zhǔn)備工作一前期績效管理培訓(xùn)不到位

　　績效管理，培訓(xùn)先行。在建立績效管理系統(tǒng)過程中，要設(shè)計(jì)許多培訓(xùn)。而績效管理培訓(xùn)的深度、廣度以及質(zhì)量，是成功引進(jìn)和實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵因素之一。企業(yè)可以通過編制組織的績效管理指南，詳細(xì)說明組織引進(jìn)績效管理系統(tǒng)的原因以及意義，并采用簡報(bào)、研討會(huì)、講座、報(bào)告等方法，使全體員工對此有一個(gè)深入、全面、系統(tǒng)的了解。

　　三、績效管理過程沒有得到合理的管控

　　為了保證績效考核過程公正、有效，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行如下的操作：

　　1.定期檢查――建立每周、每月績效進(jìn)度和會(huì)議質(zhì)詢系統(tǒng)。

　　2.信息紕漏――建立有效的傳播渠道，及時(shí)、準(zhǔn)確公布信息。尤其是建立績效管理溝通和績效反饋機(jī)制。

　　3.分享感受――推廣好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)并用備忘錄總結(jié)沉淀到流程中。

　　4.及時(shí)獎(jiǎng)懲―迅速的表明立場并且復(fù)制推廣積極的行為。

　　四、考核結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)

　　很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯(cuò)綜復(fù)雜，但是對結(jié)果的運(yùn)用卻差強(qiáng)人意!具體來說，績效考核具有如下作用：人員招聘以及儲(chǔ)備的依據(jù)、崗位調(diào)動(dòng)和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的`依據(jù)、薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)等。

　　這里我要特別提到：在績效管理的工作中，最可能被忽略的是員工的職業(yè)生涯。關(guān)心員工的發(fā)展和成長，引入員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，是企業(yè)建立員工激勵(lì)機(jī)制的一項(xiàng)重要內(nèi)容。通過績效評價(jià)的環(huán)節(jié)，同時(shí)在了解員工個(gè)人愿望的前提下，企業(yè)幫助員工設(shè)計(jì)好自己的職業(yè)目標(biāo)并努力創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)的條件，這樣可以提高員工對企業(yè)的歸屬感，從而激發(fā)員工的積極性，保證較高的工作績效。同時(shí)，值得一提的另外一點(diǎn)是職位升降。隨著當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)越來越扁平化，那些為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值的員工并不一定能獲得晉升。從這個(gè)角度看，管理者需引導(dǎo)員工將注意力集中到員工自身能力的拓展上，以因人而異的方式提升人力資本――包括為員工定制培訓(xùn)項(xiàng)目以及個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)等。

　　五、績效管理過程缺乏客觀性

　　傳統(tǒng)的績效管理，大多由上級主管人員來完成。這種考核方式由于其信息反饋面較窄，難以保證考核的客觀性和公正性。所以在整個(gè)績效管理的全程，要進(jìn)行360度的收集信息，比如來自員工本人、同級、下級、上級、客戶等等更全面的信息。績效管理全程都要堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，以指標(biāo)為準(zhǔn)繩，具體包括績效關(guān)鍵事件記錄，績效面談的事實(shí)與數(shù)據(jù)引用等等。只有這樣做，績效管理工作才能取得員工的信服，贏得員工的理解和支持，從而達(dá)成各級績效目標(biāo)。

　　六、忽略了績效管理全程的溝通工作

　　績效管理就是溝通。它提倡以員工為中心，以員工的參與與自我承諾為基礎(chǔ)，在此之上力圖實(shí)現(xiàn)員工利益與公司利益一致。甚至可以說，績效管理本身就是企業(yè)管理者與員工之間的溝通橋梁。

　　溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的始終。這里講的溝通表現(xiàn)在：計(jì)劃需要管理者與員工共同參與，達(dá)成共識，形成承諾;評估需要就績效進(jìn)行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時(shí)應(yīng)有可以向更高層申述的通道;考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題;不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動(dòng)還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進(jìn)行明確的溝通，許多企業(yè)采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成方式等方面應(yīng)與員工進(jìn)行明晰的溝通。

　　總之，溝通順暢了，績效管理系統(tǒng)中的所有問題都會(huì)迎刃而解。

　　七、將績效考核當(dāng)做績效管理

　　一些企業(yè)忽略了績效管理工作的系統(tǒng)性，代表性現(xiàn)象在于將績效考核當(dāng)成績效管理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。Ainsworth &Smith認(rèn)為績效管理系統(tǒng)可分為：(1)績效計(jì)劃，確立目標(biāo)或類似的業(yè)績指標(biāo)并達(dá)成一致和承諾;(2)績效評估，對實(shí)際期望的業(yè)績進(jìn)行客觀衡量(若可能)或主觀評估;(3)通過相互反饋進(jìn)行修正，并采取相互適應(yīng)的行動(dòng)。因此，不難看出，兩者之間的區(qū)別在于.首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使企業(yè)、部門(集體)及員工個(gè)人績效得以提高，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級對下級的控制;其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃、績效計(jì)劃執(zhí)行、績效考核、績效反饋面談等幾個(gè)階段。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有經(jīng)過這樣的一個(gè)閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會(huì)得到提升。

　　八、績效管理沒有全民的參與

　　績效管理工作是一個(gè)企業(yè)非常關(guān)鍵的管理活動(dòng)，每一個(gè)部門都要參與并按企業(yè)要求實(shí)施績效管理方案。而在現(xiàn)實(shí)工作中，有不少人認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的事，就應(yīng)該由其獨(dú)力承擔(dān)。這是一種非常錯(cuò)誤的觀念。在這種思想的支配下，績效管理工作必然會(huì)在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

　　九、忽略了績效管理的動(dòng)態(tài)性

　　一個(gè)績效管理周期是由績效定位和體系設(shè)計(jì)、績效監(jiān)督、考核、績效反饋與改進(jìn)等階段構(gòu)成的績效管理循環(huán)，績效管理是一個(gè)伴隨組織發(fā)展而向前推進(jìn)的管理過程。由于組織情境是動(dòng)態(tài)變化的，績效不能完全計(jì)劃，具體的績效管理方法的有效性也不是一成不變的，因此，整個(gè)績效管理系統(tǒng)必須基于變化的主題隨時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

　　十、結(jié)束語

　　總之，績效管理系統(tǒng)是一個(gè)分步實(shí)施、逐漸完善的過程。同時(shí)，績效管理與企業(yè)的整體現(xiàn)狀、人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又必須“兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會(huì)整體“崩-盤”。所以，績效管理要收到績效，關(guān)鍵在乎一個(gè)“適”字;現(xiàn)在“適”，不等于將來永遠(yuǎn)“適”，必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應(yīng)調(diào)整。在這一過程中，我們必須不斷嘗試、及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和不足，使各級績效參與者保持對績考系統(tǒng)、個(gè)人進(jìn)步以及企業(yè)發(fā)展的信心，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，以主人翁的姿態(tài)參與到企業(yè)績效管理中，積極的獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以期組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　績效管理問題研究論文篇二：

　　績效管理相關(guān)問題研究

　　摘要：企業(yè)高層和下屬為了達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，全體參加績效、計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核等過程，績效管理的作用在于持續(xù)提升企業(yè)的績效，認(rèn)清績效、落實(shí)績效，將對組織目標(biāo)起到積極作用。

　　關(guān)鍵詞：績效管理;績效

　　績效管理是領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理方法。績效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的工作能力和素質(zhì)，以改善企業(yè)績效。績效是指對應(yīng)職位的工作職責(zé)多到達(dá)的階段性結(jié)果及其過程中可評價(jià)的行為。

　　一、實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)

　　1.目標(biāo)透明。對員工實(shí)施績效管理就是為了提高員工技能，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)，讓員工自己清楚自己的目標(biāo)在哪里，如何去實(shí)現(xiàn)，才能給企業(yè)帶來利益。

　　2量化標(biāo)準(zhǔn)。對員工的考核必須是客觀的，量化考核是最好方式。多數(shù)企業(yè)的績效都無法落到實(shí)處，而是走走過場，原因是對量化管理的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識模糊。不客觀的考核只能是企業(yè)承受巨大的損害，人才不能合理利用，企業(yè)不能達(dá)到利益的最大化。

　　3.錢權(quán)關(guān)聯(lián)。績效管理是必須和工資掛鉤，這樣才能引起企業(yè)高層的重視，高層才能認(rèn)真對待。利益是企業(yè)追求的目標(biāo)，一旦有損害利益的因素，企業(yè)高層便會(huì)重視起來，認(rèn)真處理，使企業(yè)走向正軌，走向利益最大化。

　　4.一把手原則。績效管理是企業(yè)的管理方式，是企業(yè)的命脈所在，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，更是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的主要方式，所以績效考核的所有權(quán)應(yīng)由企業(yè)一手掌握。

　　5.常規(guī)化模式原則。績效考核滲透到平時(shí)工作的每個(gè)細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)中，才會(huì)體現(xiàn)出它的效用，因此，應(yīng)遵循相關(guān)的原則。日常工作的點(diǎn)滴，都是作為考核的基礎(chǔ)，當(dāng)業(yè)績?nèi)〉昧烁鞣N各樣的成果時(shí)，員工們看到了進(jìn)步，才能更加有激情去工作，才能為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益。績效考核不僅關(guān)乎到了企業(yè)的利益，也關(guān)乎到了員工的利益，一個(gè)公平公正的考核才能找出優(yōu)秀的員工，提升他們的職位，使他們更好的發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的才華。

　　二、管理機(jī)制

　　在績效管理過程中要對企業(yè)和員工制定合理的目標(biāo)，員工看到目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，能激起心中的熱情，使他們向著企業(yè)和自己的目標(biāo)前進(jìn)。從而提升企業(yè)的績效;定期的有效考核，對達(dá)到目標(biāo)的員工給予肯定，沒有達(dá)到目標(biāo)的我們要及時(shí)指出，通過這樣的激勵(lì)機(jī)制使員工之間進(jìn)行比拼，員工便會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)技能，激發(fā)出員工對工作的激情，這樣員工的整體素質(zhì)和水平的提示，所導(dǎo)致的是企業(yè)的整體提升，如此企業(yè)的績效水平便會(huì)提高。企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性是企業(yè)績效和組織績效能夠同步前進(jìn)的前提。企業(yè)中擁有公平公正的評估系統(tǒng)是績效管理的重要環(huán)節(jié)。倘若沒有評估系統(tǒng)，那么整個(gè)績效管理方式在企業(yè)中根本沒有起到任何作用。影響績效管理的因素有很多，我認(rèn)為以下四點(diǎn)是最重要的，企業(yè)的內(nèi)在文化，員工技能外部條件和激勵(lì)效應(yīng)。員工技能是員工為企業(yè)取得利益最大化的利器，是企業(yè)的內(nèi)在因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)可以提高員工的技能。企業(yè)的內(nèi)在文化對于員工的感染力是很強(qiáng)的，好的文化可以使員工有著積極向上的心態(tài)，這樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化的可能就提升了許多。外部環(huán)境是客觀從在的不是認(rèn)為可以控制的。激勵(lì)效應(yīng)是企業(yè)和員工為達(dá)成目標(biāo)而工作的積極性和主動(dòng)性，這是主觀因素。

　　三、同步發(fā)展

　　大多數(shù)的企業(yè)采用的管理方式是績效管理全體參與的管理理念，這些企業(yè)有著明顯的推崇團(tuán)隊(duì)合作精神。集體管理理念有以下特征：一考核范圍、指標(biāo)很廣泛，很難確定一些定量的質(zhì)保;二是崇尚全面考核，企業(yè)和組織從上到下都要進(jìn)行自我評價(jià)，而自我評價(jià)通常是不客觀的;三是績效考核，考核的結(jié)果若是不公正不公平，獎(jiǎng)罰不分明，那么考核工作必定不能得到全體員工的支持。績效管理中的集體參與理念對提升企業(yè)的團(tuán)結(jié)精神有著積極作用，集體參與這樣凝結(jié)了企業(yè)的力量，從高層到員工一條心，這樣使企業(yè)或者組織達(dá)到預(yù)期的目的可能行大大提高。在業(yè)績的提升過程中，團(tuán)隊(duì)協(xié)作在一些特殊的條件下是適用的。而不是任何條件，若在不適應(yīng)的條件下適用必將有負(fù)面作用。很多企業(yè)的的考核沒有做到客觀原則，很多的人情味和拜金主義導(dǎo)致很多的出現(xiàn)考核不標(biāo)準(zhǔn)、不公平、不公正;在對自己的評價(jià)部分，出現(xiàn)了偏差，導(dǎo)致在自我評價(jià)占有太大的份量;對員工的評價(jià)一般與薪酬的聯(lián)系度不夠，這是對有能力員工的不肯定，是對創(chuàng)新能力的扼殺。導(dǎo)致的結(jié)果是有潛力的員工離開了企業(yè)。 使企業(yè)失去了鮮活的血液和動(dòng)力，企業(yè)的.利益受到了損害，無法實(shí)現(xiàn)利益最大化。

　　四、企業(yè)自管

　　一流企業(yè)經(jīng)常推崇的是自我管理理念，管理理念的基礎(chǔ)建立在Y理論的基礎(chǔ)上，是對人性的假設(shè)認(rèn)為人在工作中消耗體力和與智力，乃是極其自然的事，就像游戲和休息一樣的自然。一般人并非天生厭惡工作，工作究竟是一種滿足的來源，視人為的情況而定。員工通過對自己的指導(dǎo)完成企業(yè)的目標(biāo)。正常人都是有獨(dú)立思考、做出判斷的能力，并不是只有企業(yè)的高層人員有這樣的能力。企業(yè)往往是給予員工權(quán)利，而不干涉下屬的工作，也很少進(jìn)行控制，高層只注重結(jié)果。考核的結(jié)果能夠關(guān)乎到員工職位的提升，從而調(diào)動(dòng)了員工的積極性，肯定了員工的努力成果，使員工更加努力的為企業(yè)工作，從而對企業(yè)帶來利益。要用這種模式應(yīng)注意適用條件，若在不適用的條件下適用，會(huì)給企業(yè)帶來無法預(yù)想的損失，無法保證企業(yè)的利益最大化。自我管理式績效管理：在中國社會(huì)發(fā)展水平情況下，想要期望員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化基本不太可能。其中因?yàn)閱T工的能力參差不齊，有的員工不能約束自己，專業(yè)知識不到位所導(dǎo)致的。實(shí)行嚴(yán)格的自我管理模式才能使企業(yè)利益最大化，自我管理是企業(yè)的管理方式，是員工的自我約束，自我控制，自我發(fā)現(xiàn)問題，自我分析問題，將被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)管理，達(dá)到提高自我創(chuàng)新，自我超越，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和前進(jìn)為目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化;績效管理在實(shí)施過程中若不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，會(huì)損害企業(yè)的利益;企業(yè)的高層要經(jīng)常給予員工輔導(dǎo)，幫助他們提升專業(yè)知識，資源方面大力支持，但是大多企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)是非常薄弱的，考察者只能站在自己的角度認(rèn)識問題，不能站在公司的角度從全局出發(fā)，從而不能保障公司的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，達(dá)不到企業(yè)管理者的目標(biāo)和期望。

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